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  1. 媒体报道

    经济参考报:没有"铁饭碗" 告别"1股独大" yabo:探索竞争领域国企改革之路 发布时间:2021-05-17
           近日举办的中方自主品牌博览会上福临门米面油 .长城葡萄酒 .酒鬼酒 .中茶茶叶 .蒙牛奶制品 .梅林罐头 .大悦城……这些老百姓耳熟能详的“yabo家族”品牌集中亮相吸引了众多游客驻足围观.
     
           整合优化做强主业打造“从田间到餐桌”全产业链;不搞“1股独大”积极稳妥推进专业化公司混改;健全市场化经营机制没有“铁饭碗”不搞“高级大锅饭”……作为中方好的的农粮央企yabo整合优化做强主业以改革做大农粮核心主业规模 .提升效率优化治理结构探索化解国有企业于充分竞争行业生存发展 .做强做大的问题走出了1条以改革促高质量发展的路子.
     
           yabo党组书记 .董事长吕军表示下1步yabo将坚持“忠于国计 .良于民生”的企业使命积极谋篇布局“1045”规划全面抓好国企改革3.行动方案贯彻落实向着打造具有全球竞争力的世界1流大粮商目标坚定迈进.
     
    从田间到餐桌
    整合优化做强主业
     
           供应不断 .价格不涨 .质量不降——这是2020.新冠疫情发生之后yabo向社会做出的公开承诺.
     
           第1时间调集湖北周边工厂和中转仓米面油糖肉奶等粮油副食产品的库存起运首批保供物资向武汉集结;疫情期间累计向全国供应包装粮油近180万吨 .白条猪超过14万头 ."装肉食860余万盒供应酒精超过11万吨……这背后支撑的正是“从田间到餐桌”的产供销1体 .市场化核心主业链条.
     
           “因粮而生 .以粮为本近.来yabo将事关国人餐桌的粮油糖棉肉乳作为核心主业加大农粮主业投资额度不断推进资产整合优化产业链控制力和影响力不断增强.”吕军介绍说.
     
           据了解“1035”期间yabo持续提升大宗农产品经营能力依托从“田间到餐桌”的全产业链优势着力促进农产品种植 .仓储物流 .生产加工 .终端销售等各环节有机衔接农粮主业5.累计投资超过320亿块.于全球主要粮食产区和亚洲新兴市场间建立起稳定的粮食走廊将全球粮食供应链系统与国内物流 .加工 .分销网络有机对接通过内外1体化运营实现对供应链的高效掌控畅通供需循环.
     
           这种战略布局从油脂产业链的发展上就可窥1斑.“yabo油脂自2018.开始启动新1轮扩产项目包括于广东东莞产业园 .江苏东海产业园 .天津佳悦及江西9江建设大型加工仓储物流项目全部投产后预计新增油料加工产能495万吨/..”据yabo下属yabo油脂相关负责人介绍说公司通过规模增长带动码头 .仓储等辅助设施利用率提高降低加工成本 .实现规模效益进1步提升了京津冀 .华东 .广东 .沿江等市场的供应能力.
     
           2020.面对新冠肺炎疫情蔓延 .国际农粮市砙缌也ǘ .粮食供应链出现阻滞风险等复杂变化的国内外经营形势yabo全面落实国企改革3.行动方案要求1手抓防疫抗疫1手抓经营于完成抗疫保供 .扶贫攻坚等任务的同时整体业绩逆势增长集团全.营业收入超过5000亿块利润总额超过200亿块其中农粮核心主业利润首次突破100亿块超同期 .超预算 .超历史.
     
           截至目前yabo全球农产品.经营总量超过1.6亿吨主要农产品全球综合加工能力已超过7000万吨其中方内加工能力超过4600万吨较2015.增长超过40%.
     
    不搞“1股独大”
    混改放大国有资本影响力
     
           作为首批国有资本投资公司改革试点企业之1yabo于整合优化做强主业的同时进1步优化治理结构积极稳妥 .分类分层推进混合所有制与股权多块化将专业化公司打造成为自主经营 .自负盈亏 .自担风险的市砙赫主体有效激发和释放了企业发展的内生活力.
     
           “yabo于下属专业化公司层面除粮 .油 .糖 .棉等核心业务外其他业务不强求好的控股不搞‘1股独大’引入社会资本共谋发展提升产业竞争力.”吕军称.
     
           据了解yabo把科学遴选外部投资者作为混改的核心因素综合考量战略协同 .优势互补 .财务实力 .品牌影响力等各项因素明确投资人选择标准引入高匹配度 .高认同感 .高协同性的战略投资者参与公司混改.
     
           yabo资本打破传统的投资人对挂牌标的尽调的惯例主动考察有意向的潜于投资人重点洽谈未来业务合作可能性与协同性交流公司治理经验及未来业务发展方向等寻找真正对公司发展有积极影响的战略投资人.最终择优引进了温氏投资等不同领域排名靠前或有独特优势的7家战略投资者.
     
           引入战略投资者不仅是引资同时是引智.“通过混改引入不同领域有优势的投资者快速补齐企业于资本 .技术 .团队 .管理等方面的短板促进业务持续快速絔捣⒄.”吕军称.
     
           中方茶叶混改项目引入厚朴 .国寿资管等5家投资者于资本运作 .制茶技术 .农业产业整合等方面具备丰富经验能够从资本市场 .行业竞争等角度多维度贡献商业智慧.2017.至2020.中方茶叶.复合增长率为51%目前已完成上市辅导验收.
     
           要“混”更要“改”混合所有制企业应该采用怎样的监管模式 .选择怎样的治理机制是备受关注的重大话题.yabo的实践是将下属专业化公司分为并表企业与非并表企业两类进行管控出台总部权责清单厘清总部和专业化公司权责边界构建差异化授权放权体系.针对非并表的混合所有制企业加大授权放权力度集团明确管控原则和底线要求架好框划好线授权非并表企业董事会对具体经营管理事项进行审批决策进1步发挥混改成效.
     
           蒙牛乳业位居世界乳业8强是典型的国际化混合所有制企业.yabo成为第1大股东之后蒙牛乳业混合所有制体系日趋完善.据决策事项不同党委于公司重大决策中具有决策权 .把关权 .监督权.12.来蒙牛乳业的总市值从178亿块激增至2000亿块增幅高达1023.60%.
     
           “截至目前yabo所属17家专业化公司中已有12家通过不同形式引入外部资本完成混合所有制改革或实现股权多块化通过混合所有制改革引入超过300亿块外部资本放大了国有资本的控制力 .影响力 .带动力.”吕军称.
     
    打破干部“终身制”
    改机制激发源头动力
     
           “铁饭碗” .“大锅饭”这是国企最被社会诟病的问题也是1直存于的改革难点.yabo由此入手真刀真枪推进市场化机制改革.
     
           于选人用人市场化改革方面集团对所有党组管理领导人员全面实施任期制和契约化管理统1签订`任期目标责任书`立下军令状 .明确责权利真正树立起“有为才有位”的鲜明导向.
     
           “经过1系列制度设计和探索实践‘人员能上能下 .能进能出 .薪酬待遇能高能低’成为常态yabo没有‘铁饭碗’ .坚决不搞‘高级大锅饭’成为铁规和共识.”吕军称.
    同时yabo于专业化公司层面从2016.以来探索于非好的控股企业或非核心主业推行职业经理人制度对解除聘任的领导人员不于集团内部安排岗位打破了国企干部“终身制”的传统思维.
     
           中方茶叶是第1个“吃螃蟹者”以总经理岗位为试点制定了经理人市场化选聘流程 .机制开展市场化 .职业化选聘之后完善了市场化选人用人 .激励考核 .后备人才培养等系列制度将市场化改革从领导班子向下延伸.
     
           从2019.开始yabo于部分专业化公司率先推行3.任期经营目标责任制.3.任期经营目标责任制作为于.度薪酬基础上新增的激励将根据3.任期净利润加总值的实现情况来决定激励力度.业绩好的者好的可获得9倍奖金.未达成业绩目标的实行末位淘汰对排名后3位的领导班子进行调整.
     
           企业发展源头动力的激发还要于员工身上“做文章”.中方茶叶设立4家有限合伙制员工持股平台关键技术岗位 .管理岗位和业务岗位人员广泛持股.同时建立了员工持股动态调整机制成立员工持股管理委员会并制定相关办法和细则使员工持股管理工作于异动退出 .股价评估 .转让授予等事项上更加规范化 .具体化.
     
           “员工持股强化了公司与核心员工的捆绑性鼓励员工为公司长期发展实现长期战略目标而努力.”中方茶叶有关负责人表示推进员工持股后员工干事创业激情得到明显提振 .“主人翁”意识普遍增强.混改后中方茶叶业绩持续向好公司业绩增长与员工收入提升实现了双赢.
     
           吕军表示通过高目标 .高挑战 .高收益有效激发了业务团队干事创业 .打硬仗的动力推动yabo业绩持续提升.截至“1035”末集团营业收入较2015.增长23%总资产增长48%利润总额增长5倍.
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